年銷售收入增長 100 倍，利稅增長124倍，利潤增長530 倍，資產(chǎn)總額增長21 倍——短短10 年之內(nèi)就由一個瀕臨破產(chǎn)的行業(yè)配角成長為“中國動力”的領(lǐng)跑者。為什么是濰柴?

   作為國內(nèi)最大的汽車零部件集團(tuán)，其自主研發(fā)投產(chǎn)的國內(nèi)首臺擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的“藍(lán)擎” 大功率歐Ⅲ發(fā)動機(jī)曾讓胡錦濤總書記駐足良久、連連點(diǎn)頭——在行業(yè)“以市場換技術(shù)”整體不盡如人意的情形下，擎起“ 中國創(chuàng)造” 大旗的，為什么又是濰柴?

   收購湘火炬，重組ST 山東巨力，并購法國博杜安，6月18日，以濰柴控股集團(tuán)為核心的山東重工集團(tuán)掛牌成立——一個老國企充分利用市場機(jī)制，在資本運(yùn)營中游刃有余。為什么還是濰柴?

   帶著這些疑問，記者走進(jìn)濰柴，一探究竟。

   審時度勢，順勢而為

   在一個完全競爭的市場上，企業(yè)欲勝出，必須清醒認(rèn)識面臨的風(fēng)險，同時等待跨越發(fā)展的良機(jī)，完成破繭成蝶的一躍。戰(zhàn)略決策者需要做的是審時度勢，順勢而為。

   作為一家為重卡企業(yè)配套的發(fā)動機(jī)廠，因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一受制于人是濰柴的先天性不足，化解風(fēng)險就要拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，探索多元化經(jīng)營。在發(fā)展緊要關(guān)頭，濰柴適時走出了三步棋：進(jìn)軍工程機(jī)械領(lǐng)域、“三三制”產(chǎn)權(quán)改革、收購湘火炬。

   讓單純?yōu)橹乜ㄅ涮椎乃固珷柊l(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)而為工程機(jī)械配套，是譚旭光1998年任廠長不久后作出的一項重大決策。放眼國內(nèi)，柴油機(jī)行業(yè)群雄并起，汽車市場競爭激烈，工程機(jī)械領(lǐng)域卻是空白。譚旭光決定“多挖一口井打水吃”，目標(biāo)就在工程機(jī)械。

   這一“轉(zhuǎn)向”給濰柴帶來多大效益呢?數(shù)據(jù)顯示：目前，濰柴10升發(fā)動機(jī)在5噸裝載機(jī)動力市場占有率超過82% ，中速機(jī)在同功率船用動力市場占有率超過80% ，在100—800 千瓦發(fā)電設(shè)備市場占有率超過50% 。完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)讓濰柴在國際金融危機(jī)肆虐的 2008 年還保持了21% 的營業(yè)收入增長率。

   2002年底，當(dāng)企業(yè)扭虧為盈后，濰柴開始全面推行“三三制”產(chǎn)權(quán)改革：將1/3 的企業(yè)資產(chǎn)和職工隨斯太爾主營業(yè)務(wù)剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現(xiàn)代公司治理模式做大做強(qiáng); 1/3的原企業(yè)中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在老濰柴，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地;剩余零部件廠及 3000多名職工帶資分流，實行民營化轉(zhuǎn)制。

   甩掉包袱，突出主業(yè)，輕裝上陣，對濰柴來說是一場脫胎換骨的革命，其意義極為深遠(yuǎn)，此后一連串眼花繚亂的資本運(yùn)營大戲也都以此發(fā)軔：2004年3月，核心業(yè)務(wù)隨濰柴動力在香港聯(lián)交所上市，融資1.7 億美元; 2006年8月，重組ST 山東巨力，實現(xiàn)存續(xù)資產(chǎn)中速機(jī)業(yè)務(wù)借殼上市。而 13 個輔業(yè)單位成功改制后，引資5000 萬元，累計新增就業(yè)崗位 6000多個，盤活國有資產(chǎn)2.5億元。

   對老濰柴來說，更大的風(fēng)險在于一種行業(yè)趨勢，即所有整車廠發(fā)展到一定規(guī)模都想自己上發(fā)動機(jī)。濰柴要保住優(yōu)勢，必須在規(guī)模、技術(shù)、品牌和營銷等方面擁有更強(qiáng)的競爭力。2005年8月，濰柴出手果斷，以10.23億元“拍”下湘火炬。是役將陜西重汽、法士特齒輪箱、漢德車橋和株洲火花塞一舉收入麾下，濰柴由此能夠提供“動力總成一攬子解決方案”，整合形成競爭力強(qiáng)勁的完整汽車產(chǎn)業(yè)鏈條。2009年1月底，國際金融危機(jī)硝煙未散，濰柴逆勢“抄底”，以299 萬歐元成功并購賬面價值 1381 萬歐元的法國博杜安公司，為進(jìn)軍歐洲市場建立了橋頭堡。

 
   關(guān)鍵技術(shù)永遠(yuǎn)引不來

   在技術(shù)上走“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”路線，是后進(jìn)國家趕超先進(jìn)的一條捷徑，但這種“以市場換技術(shù)”的策略，在國內(nèi)實施效果卻不盡如人意，常常是技術(shù)沒引來，反丟了市場、失了品牌。

   譚旭光認(rèn)為，避免陷入“引進(jìn)—落后—再引進(jìn)—再落后”的怪圈，必須在“消化吸收”上下足功夫;同時要明白關(guān)鍵技術(shù)是永遠(yuǎn)引不來的，企業(yè)要敢于自主研發(fā)。

   濰柴的“起家”產(chǎn)品，是上世紀(jì)80年代從國外引進(jìn)的重卡斯太爾發(fā)動機(jī)。濰柴的過人之處在于把斯太爾技術(shù)做到了極致。譚旭光提出：衡量產(chǎn)品的最終標(biāo)準(zhǔn)是用戶滿意度。引進(jìn)來外國發(fā)動機(jī)，不是想法怎么做得更像，而要根據(jù)中國的氣候、交通和地形，研究如何讓產(chǎn)品穩(wěn)定性更好、性價比更高。研發(fā)觀念的轉(zhuǎn)變讓濰柴科技人員走出辦公室，沉到市場一線。將發(fā)動機(jī)從卡車“移植”到工程機(jī)械，就是根據(jù)市場需求對斯太爾技術(shù)應(yīng)用的“再創(chuàng)新”。依靠持續(xù)創(chuàng)新，濰柴每年推出的新產(chǎn)品從數(shù)十款增至數(shù)百款，成為中國第一家銷售收入過百億的發(fā)動機(jī)企業(yè)、世界第一家10 升發(fā)動機(jī)單一品牌銷量超 25 萬臺的企業(yè)。

   開展重大技術(shù)攻關(guān)是有風(fēng)險的，企業(yè)不是研究所，要算投入產(chǎn)出賬。2003年，當(dāng)自主研發(fā)起步時，濰柴對研發(fā)體制大膽變革，在世界發(fā)動機(jī)三大高地之一的奧地利與AVL 公司合建研究中心，常年派駐20多位工程師。譚旭光的觀點(diǎn)是：與其花錢買技術(shù)，不如把人送出去，把技術(shù)學(xué)回來。兩年后，中國首臺擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ發(fā)動機(jī)宣告問世。