濰柴總裁助理李紹華告訴記者，濰柴的銷售人員中“市場營銷”專業(yè)的大學生很少，相反“內燃機”專業(yè)的畢業(yè)生很多，市場一線人員更要求有在柴油機裝配試車崗位工作三年的經歷和經驗。屬于營銷系統(tǒng)的應用工程部，每年在市場走訪的時間要不少于三分之一；營銷人員則要求具備拿數據、模型甚至圖紙說話的能力，他們可以用專業(yè)的技術參數來向客戶解釋濰柴發(fā)動機油耗曲線為何呈下降走勢，可以從具體產品的市場表現敏銳地發(fā)現問題，及時反饋給技術部門。

   正是通過“市場和技術”的有機結合，濰柴形成了獨特的無障礙溝通機制，對藍擎一代進行了三大配置提升，開發(fā)出了以“燃油水寒寶007”、“電磁恒溫扇”、“轉向巨力泵”等為標志的二代產品，深受市場青睞。

   據孫少軍介紹，近年來濰柴每年的研發(fā)投入達到3%以上，高時近5%。1999年以來，濰柴已累計投入技術研發(fā)和改造資金近百億元，在硬件和軟件上的比例基本上達到了1:1。企業(yè)先后主持和參與了10個國家“863”項目和科技攻關項目。

   技術在前行，創(chuàng)新無止境。目前，濰柴已經在國內的濰坊、杭州、西安、上海、重慶、揚州等地設立研發(fā)中心，并擁有法國、美國兩個海外研發(fā)中心。每周，孫少軍都要和全球各研發(fā)中心召開一次網絡視頻會議，交流信息、協同開發(fā)。孫少軍說，三到五年后，濰柴將建成世界同行業(yè)實力最強的研發(fā)中心之一。

   打造“黃金產業(yè)價值鏈”

   在國內，汽車零部件企業(yè)的發(fā)展壯大常常受制于整車生產企業(yè)。濰柴選擇的是：掌握從關鍵零部件研發(fā)到整車制造的全產業(yè)鏈條，打造商用車產業(yè)的“黃金產業(yè)價值鏈”。

   2004年3月，濰柴動力成功登陸港交所，成為內地首家在港上市的內燃機企業(yè)。譚旭光知道，濰柴動力成長的核心動力——產業(yè)鏈還比較薄弱。濰柴當機立斷，抓住了收購湘火炬的機會。

   譚旭光看到的不是湘火炬的財務價值，而是戰(zhàn)略價值。誰控制了湘火炬，就意味著控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資源。顯然，“湘火炬是重組重卡產業(yè)的金鑰匙”。最終，2005年8月8日，譚旭光以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為湘火炬的第一大股東。

   通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業(yè)務既相輔相成又獨立運營的“黃金產業(yè)鏈條”。以成功吸收合并湘火炬為標志，公司旗下擁有了由陜西重汽、陜西法士特、株洲火花塞、株洲齒輪、牡丹江富通空調等40多家優(yōu)質企業(yè)組成的子公司集群，構筑起了以動力總成、商用車、汽車零部件三大產業(yè)板塊協同發(fā)展的新格局。

   產業(yè)鏈拉長了，濰柴集團的核心競爭力在哪里？2007年7月24日，北京西苑飯店，在濰柴集團召開的經濟運行分析會上，為更好地發(fā)揮協同效應和整體產業(yè)鏈的優(yōu)勢，實現資源優(yōu)勢互補，譚旭光提出了“鏈合競爭”的理念。2007年底，作為產業(yè)協同效應和“鏈合創(chuàng)新”的成果，國內第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產品“動力總成”在濰柴誕生。

   此舉對一個產業(yè)的整體能力和素質是一種極大提升。此前，我國商用車市場，發(fā)動機、變速箱和車橋的生產商都是相對獨立的，主機廠買來相關產品后，要重新進行系統(tǒng)匹配，不斷調整各項參數，費時費力?，F在，整車廠只要在這個“動力總成”的基礎上設計安裝駕駛室和車廂，一款新型車就可以推向市場，研發(fā)周期由此縮短1/3。從此，在商用車領域，從發(fā)動機、變速箱到整車品牌，濰柴集團擁有了無可爭議的競爭優(yōu)勢。